就像自己的老本行一樣，聯(lián)邦快遞公司正試圖將自己龐大的IT預(yù)算更準(zhǔn)確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。
浙江大學(xué)的小陳最近正在申請去美國留學(xué)，要向美國的十幾所大學(xué)寄出申請材料。

　　小陳叫上出租車前往位于杭州機場路的聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)的杭州操作站，到了之后他才發(fā)現(xiàn)“犯了個愚蠢的錯誤”。原來，聯(lián)邦快遞公司對于個人客戶也是可以上門收件的。雖然花了一些冤枉錢，而且195元的價格也讓他覺得有些貴，但小陳還是有點意外驚喜?！奥犓麄冋f，包裹下午2點發(fā)出，第二天就可以到美國，而且我可以根據(jù)收條上的12位包裹號碼去聯(lián)邦快遞公司的網(wǎng)站隨時追蹤包裹的狀態(tài)。”小陳說。

　　一個看似簡單的在線查詢業(yè)務(wù)使得小陳覺得更放心，但每天投遞600萬個包裹的聯(lián)邦快遞公司為此付出的卻是上億美元的IT投入，綜合了無線手持設(shè)備、通用無線分組業(yè)務(wù)(Gerneral Packer Radio Service，GPRS)、藍(lán)牙等創(chuàng)新技術(shù)。聯(lián)邦快遞公司在IT上的持續(xù)投入源于創(chuàng)始人、主席兼首席執(zhí)行官(CEO)弗雷德里克•W•史密斯(Frederick W. Smith)一貫堅持的理念：一個包裹的信息和這個包裹的運輸同樣重要。

　　客戶對服務(wù)的期望越來越高，但他們同時也要求投遞成本越來越低。這對聯(lián)邦快遞公司的IT系統(tǒng)提出了很大挑戰(zhàn)。在這種背景下，2003年，聯(lián)邦快遞公司首席信息官(CIO)羅布•卡特(Rob Carter)提出了一項名為“6x6”的IT計劃。在保持每年投入10億美元、不增加額外IT預(yù)算的情況下，在3年的時間內(nèi)，完成6個跨業(yè)務(wù)與IT的項目。2006年是6x6計劃的結(jié)束之年，在計劃實施2年后的2005財年，聯(lián)邦快遞公司的快遞業(yè)務(wù)增長了18%，達(dá)到195億美元。就像自己的老本行一樣，聯(lián)邦快遞公司正試圖將自己龐大的IT預(yù)算更準(zhǔn)確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。

產(chǎn)品最優(yōu)先

　　“我們堅持從產(chǎn)品角度來制訂IT策略，”領(lǐng)導(dǎo)著中國區(qū)50多名IT人員的聯(lián)邦快遞公司亞太區(qū)副總裁兼首席資訊總監(jiān)蓮達(dá)•C•柏勤(Linda C Brigance)說：“我們并不是單純從IT角度來考慮而進行IT建設(shè)?！碑a(chǎn)品在聯(lián)邦快遞公司的IT戰(zhàn)略中占據(jù)最優(yōu)先的地位。

　　將需要進行的項目列出來進行重要性排序，是聯(lián)邦快遞公司化繁為簡的方法，這對于避免IT力量的盲目無序投入十分有用。柏勤舉了一個例子：人力資源部可能僅僅有一個項目，它需要5種資源并花費8個月的時間完成，而另一個改善客戶服務(wù)的項目可能需要更長時間，但是它為客戶提供更多的利益。6x6計劃的目標(biāo)之一就是使IT的花費能夠提高客戶滿意度。

　　這樣分析的前提是IT人員對業(yè)務(wù)要熟悉。聯(lián)邦快遞公司CIO卡特在董事會中占據(jù)一席之地，6x6計劃要求IT人員到公司不同的崗位去工作6～12個月，實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的交叉。

　　從產(chǎn)品角度制訂IT策略，也使得聯(lián)邦快遞公司的IT投入與客戶的利益更緊密地結(jié)合起來。柏勤說：“我們從客戶那里學(xué)到了很多東西，我們可以看到哪些服務(wù)非常受歡迎，然后利用IT這個重要工具進行改進?！蓖ㄓ闷嚬?GM)副總裁兼CIO 拉爾夫•斯金達(dá)(Ralph Szygenda)說：“我也希望聯(lián)邦快遞公司的6x6計劃能夠成功，因為這對通用汽車公司有好處?！甭?lián)邦快遞公司已經(jīng)成為通用汽車公司零部件供應(yīng)鏈上的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。“汽車工業(yè)有著世界上最精巧的供應(yīng)鏈，”斯金達(dá)說，“我們在全世界都采用了即時生產(chǎn)(Just In Time，JIT)的生產(chǎn)方式，如果文件和零部件不能及時投遞的話，會產(chǎn)生巨大的影響，我們花了上億美元與聯(lián)邦快遞公司合作，如果沒有一個好的IT保證，我們不會這么做?！?

系統(tǒng)求標(biāo)準(zhǔn)

　　在中國上海，聯(lián)邦快遞公司的IT部門與在美國孟菲斯(Memphis)的總部執(zhí)行全球統(tǒng)一信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)不僅包括了統(tǒng)一的系統(tǒng)開發(fā)流程、應(yīng)用軟件標(biāo)準(zhǔn)，甚至連PC都是統(tǒng)一的。

　　因為核心業(yè)務(wù)的一致性，建立一個全球統(tǒng)一的高度標(biāo)準(zhǔn)化的IT系統(tǒng)對于聯(lián)邦快遞公司來說不僅節(jié)約了成本，而且效率更高。柏勤說：“同一種解決方案用在某一臺電腦上很好，但是到另一臺電腦、另一個操作系統(tǒng)上，結(jié)果可能就會不一樣。聯(lián)邦快遞公司全球標(biāo)準(zhǔn)化的部署保證了不論在哪個地區(qū)，我們在使用或是測試某種軟件時，環(huán)境是一致的，因此能得到同樣的結(jié)果?！彪m然靈活的本地化采購可能價格更低，但后續(xù)維護系統(tǒng)的成本卻會更大。作為一個員工眾多而且業(yè)務(wù)規(guī)模相當(dāng)大的區(qū)域，柏勤認(rèn)為聯(lián)邦快遞公司中國區(qū)“在標(biāo)準(zhǔn)化上給予了公司很大的支持。”

　　標(biāo)準(zhǔn)化的另一個好處是保證客戶和內(nèi)部用戶能夠擁有統(tǒng)一的信息來源。比如運貨應(yīng)用系統(tǒng)(Shipment Application)使用畢益輝系統(tǒng)公司(BEA)的WebLogic Server 8.1中間件，運行在Linux服務(wù)器上，把聯(lián)邦快遞公司每個業(yè)務(wù)部門的運貨系統(tǒng)都聯(lián)系在一起。而2005年10月新部署的一個客戶端的應(yīng)用系統(tǒng)，也使用了同樣的組件，使他們能夠保持一致，在財務(wù)信息上，他們都使用統(tǒng)一的平臺?！斑@使得資源的分配很明確，”J.P.摩根大通公司前CIO丹尼斯•歐萊瑞(Denis O'Leary)說，“雖然不同的部門有不同的需求，但他們能使用共同的組件?！?BR>
技術(shù)審慎用

　　2005年，聯(lián)邦快遞公司在中國推出了基于GPRS技術(shù)的“掌上寶”—無線掌上快件信息處理系統(tǒng)，通過它來追蹤包裹遞送狀態(tài)，縮短取件時間，中國成為聯(lián)邦快遞公司內(nèi)部首個運用此項先進技術(shù)的國家。不僅如此，聯(lián)邦快遞公司的中國快遞員們還與全球其他數(shù)萬名快遞員一樣，使用著叫做“FedEx PowerPad”的手持設(shè)備，在取件過程中，他們可以通過藍(lán)牙掃描器獲得包裹信息，這比他們原來采用的手持機與數(shù)據(jù)槽相連的方式每件減少了約10分鐘。

　　物流作為無線等新技術(shù)應(yīng)用的熱門行業(yè)，如何不失時機地應(yīng)用新興技術(shù)提高服務(wù)水平已經(jīng)成為競爭的關(guān)鍵，這也是卡特和柏勤不得不面對的問題。雖然卡特以新技術(shù)的擁躉而著稱，1999年，無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)剛面世不久，聯(lián)邦快遞公司就進行了應(yīng)用部署。但是對于哪些技術(shù)可以大規(guī)模引入，聯(lián)邦快遞公司仍然相當(dāng)審慎。

　　“我們希望引入那些已經(jīng)成熟而且商品化的新技術(shù)，”柏勤說，“例如剛剛在中國和中國香港成功實施的GPRS技術(shù)?！痹谟辛诉@兩地成功實施的經(jīng)驗，今年，GPRS技術(shù)將被聯(lián)邦快遞公司推廣到新加坡、澳大利亞、日本等地方。而對于一些尚有風(fēng)險的項目，如無線射頻識別(RFID)技術(shù)，即使在競爭對手TNT集團已經(jīng)建成了全球第一條投入實際使用的RFID運輸線路的情況下，聯(lián)邦快遞公司仍然持謹(jǐn)慎態(tài)度。雖然聯(lián)邦快遞公司在美國已經(jīng)對一些集裝箱的跟蹤進行了小規(guī)模的RFID部署，但大規(guī)模部署尚未展開。

　　聯(lián)邦快遞公司目前重點推出的還是網(wǎng)上查詢、電子郵件通知等看上去不那么新鮮刺激的服務(wù)。柏勤解釋說：“我們一直試圖從客戶的角度去考慮他們希望以何種形式得到服務(wù)，而不是追求最新的技術(shù)。”