賽道和護城河，是國內(nèi)SaaS創(chuàng)投領域的兩個熱詞。但是在國外SaaS領域，幾乎看不到這兩個概念。

實際上，在SaaS領域，這兩個概念具有相當大的誤導性。它們甚至能讓SaaS創(chuàng)業(yè)公司，在一條走不通的道路上，越走越遠，直到碰壁。

01SaaS的賽道陷阱

賽道一詞，最早來自投資領域。或者說，賽道是一個投資邏輯，它賭的是一個大方向和未來可能的大市場。

這個邏輯的出發(fā)點是：只要賽道足夠大，則一定會產(chǎn)生成功的頭部企業(yè);而只要投中成功的公司，就會獲得豐厚的投資回報。

這個邏輯比較簡單和直接，對于大部分ToC領域，有一定的合理性。比如，互聯(lián)網(wǎng)賣菜，從商業(yè)模式到底層邏輯，再到未來市場規(guī)模，一眼就能看透。所以，把互聯(lián)網(wǎng)賣菜當作一個賽道，很容易理解。

但是，如果把賽道概念搬到SaaS領域;大部分情況下，這個邏輯很難成立。為什么呢?

首先，除了像電商和某些垂直行業(yè)外，企業(yè)業(yè)務很少能看到那么大的未來市場。也就是說，大部分的SaaS賽道看起來都不夠大。這令要求高回報的投資人失去了興趣。

其次，即使有些賽道看起來足夠大，因為SaaS領域沒有什么技術壁壘，低門檻就能進入。所以，大賽道的競爭更為激烈，賽道也異常擁擠。

就算是賽道中頭部SaaS公司，也不能取得更多收益。這令獨角獸捕手很難從中找出未來的獨角獸。

再次，賽道的大也未必就是好事，還要看這個賽道的健康度和增長性。比如OA或協(xié)作平臺，就是一個典型的例子。這個賽道不可謂不大，但從免費到燒錢大戰(zhàn)，毫無健康和增長可言。投資這樣一個有先天缺陷的賽道，有太大的不確定性。

最后，因為SaaS提供的并不是有形產(chǎn)品，而是服務。某一賽道里的頭部公司，目前看只是體量和銷售額較大。如果按照服務的標準評估，它們未必還是頭部公司。這種情況下，就很容易投錯。

上述四種情況說明，基于賽道的投資邏輯，在SaaS領域的可參考性很差。用賽道邏輯來劃分SaaS業(yè)務領域，是一件非常不確定的事。

其實更不靠譜的，是對國外SaaS賽道的復制。

因為我們能看見和復制過來的，只是SaaS中的軟件部分;其對應的服務內(nèi)容和應用背景，基本上一無所知。即使服務可以復制，復制過來也未必有用，因為服務依賴于具體的業(yè)務需要和環(huán)境。我們經(jīng)?？吹剑芏嘣趪庑枨髲妱诺姆?，Copy到國內(nèi)的企服市場，卻無人問津。

要知道，對于企業(yè)來說，它們要么需要這項服務，要么根本不感興趣，不存在由賽道界定的中間地帶。

02怎樣成為SaaS領域的頭部企業(yè)?

既然按賽道邏輯選擇SaaS創(chuàng)業(yè)方向不靠譜，那么總該有一個SaaS選擇和評估的原則吧。

很多場合我都被問到：SaaS創(chuàng)業(yè)選擇什么賽道好?xx賽道會不會成功?

坦率地講，這些問題不會有答案，但我可以給你一些分析的方法和選擇的原則。

首先是目標市場需要足夠大，因為投資人想要更大投資回報。他們不太關注”小而美”的市場，因為這種市場無論怎么增長，也就能掙到那么多線。

但是現(xiàn)實中SaaS創(chuàng)業(yè)者，要么看不到大市場存在，要么就是切入不進去。也就是說，大部分SaaS都誕生在一個看起來不大的市場里。

市場的狹窄并不可怕，可怕的是你找不到一條通向大市場的道路。

所以，你必須從一個利基市場、也就是我們所說的切入點市場，成功搶灘登陸;占據(jù)這個利基市場，并努力成為這個市場的壟斷者。而不是全面市場出擊，試圖一口吃成個胖子。

然后就是要尋找通向大市場的道路。即你必須能夠在所占市場的附近，找到可擴張的下一個臨近市場。成功擴展的標志，是從軟件到銷售流程，什么都不用改變，就能擴展到這個臨近的市場。

如此這般擴展下去，最終到達理想中的大市場。

這個簡單的判別邏輯，雖然不能直接推論出選什么業(yè)務;但是可以判斷哪些選擇是走不通的。

如果你研究更多成功的SaaS公司，發(fā)現(xiàn)它們都毫無例外的遵循切入點市場規(guī)則，只是它們向臨近市場擴展的速度足夠快。很多成功的SaaS公司看起來是一夜成名，其實都是媒體想要制造的神化效果而已，刻意掩蓋了從切入點向臨近市場擴展的過程。

03SaaS有沒有護城河?

在SaaS選擇了業(yè)務領域之后，你如何保證能甩開競爭對手，成為這個領域的頭部公司?

有些投資人把這個稱為護城河，它是一個創(chuàng)業(yè)競爭和投資保護邏輯。那么，在SaaS領域有沒有護城河呢?

所謂護城河，即企業(yè)擁有的一種競爭對手無法超越的優(yōu)勢，比如，專有技術、專利、品牌等。

在討論護城河之前，我們先說什么不是SaaS公司的護城河。

首先，產(chǎn)品不是護城河。

因為SaaS的產(chǎn)品不是軟件，而是是服務;而一個服務的需求，是獨立于軟件產(chǎn)品而存在的。對于服務來說，需求永遠為王，產(chǎn)品或軟件只是服務提供的媒介。很有必要把產(chǎn)品做好，給用戶更好的服務體驗;但是好產(chǎn)品，不會成為SaaS的護城河。

其次，技術也不是護城河。

大部分SaaS服務不需要復雜的技術。反而是引入復雜技術，讓服務的結(jié)構也變得更復雜;這樣只會增加成本，而不能給用戶帶來額外的好體驗。

現(xiàn)在有的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，總是想抓住ABCD熱門的技術，然后將其硬性粘貼到其SaaS中。這好比是用電鉆把釘子釘進墻里，單獨看每個都很先進，但是相互不搭。

即使SaaS使用了某個必須的新技術，這也沒法阻止別人使用。

所以，技術也不是SaaS的護城河。

最后，先發(fā)優(yōu)勢也不是護城河。

所謂先發(fā)優(yōu)勢，就是起步較早，這在某些行業(yè)里確實是一個優(yōu)勢。但是在SaaS領域，如果沒有選對切入點和快速擴展，先發(fā)很容易成為先烈。

另外，也有人認為資本是護城河。這其實只是不理性的燒錢邏輯，其實錢多也未必就是好事。靠燒錢耗死對手，剩下自己也未必就是獨角獸的苗子。這個ToC的競爭方式，在ToB領域從來沒有成功過。

這樣看下來，SaaS公司的護城河就剩品牌了?？墒菍τ赟aaS初創(chuàng)公司來說，還沒有建立知名的服務品牌。

所以，初創(chuàng)的SaaS公司，當前的任務是建城，而不是修護城河，因為現(xiàn)在還無城可護。

04什么是SaaS的真正壁壘?

SaaS雖然很難形成嚴格意義上的護城河，但壁壘總是要有的，否則就很難成為并保持頭部企業(yè)的地位。

SaaS公司該怎樣建立自己的壁壘呢?

用前面所講的切入點原則，找到并壟斷切入點市場，并能快速擴展到相鄰市場。在做大市場的同時，建立自己的服務品牌。通過客戶的深度變現(xiàn)做大營收。

這聽起來像是一句正確的廢話，其實不然。因為它有一個商業(yè)邏輯在里面，就是轉(zhuǎn)換成本，它才是形成SaaS壁壘的核心要素。

轉(zhuǎn)換成本的壁壘有多高呢?

在企業(yè)服務領域，如果你提供的服務是一項被用戶業(yè)務嚴重依賴，并用戶為此投入巨大的成本;那么，客戶的轉(zhuǎn)換損失和風險是難以承受的。如果用戶沒有看到更好的服務，或者目前服務不能再忍耐的話，是很難轉(zhuǎn)換的。

這說明競爭對手必須做到好于你的服務數(shù)倍時，才有轉(zhuǎn)換的可能，這談何容易。

不過，這個規(guī)律同樣適用于你突破別人的壁壘。很顯然，初創(chuàng)公司的服務要好于頭部公司數(shù)倍，至少短期內(nèi)沒有可能。

實際上，除了服務超越外，突破SaaS壁壘還有另外一個途徑：提供一個完全不同的服務。即從客戶的角度看，它們很難從其它地方獲得你提供的服務價值。從低劣甚至沒有的服務，到優(yōu)秀的服務，本身就是一個巨大的超越。

前面有篇文章，恰好可以用Slack來說明，它是如何突破即時通信和協(xié)作工具的壁壘，成為SaaS領域的獨角獸。

實際上，Slack推出其服務的時候，市場上已有大把的知名公司的同類產(chǎn)品，比如：Messenger、Snapchat、WhatsApp等。它想好于這些服務的數(shù)倍，根本沒可能。

這種情況下，Slack直接殺入了業(yè)務協(xié)作這個空缺的服務領域。業(yè)務協(xié)作與協(xié)作工具只有兩字之差，但卻是一個完全不同的東西。

Slack的業(yè)務簡單說，就是因為一個企業(yè)內(nèi)部，會用到很多SaaS來處理多種業(yè)務，這些分散的業(yè)務需要集成和連接在一起，使用者登錄后，可以一氣呵成完成整個工作。

這是一個巨大的服務需求，靠著這項服務，Slack迅速成為該領域的獨角獸，而不是另一個即時通信服務商。

最后總結(jié)

在創(chuàng)業(yè)競爭中，成為一個穩(wěn)固的頭部企業(yè)，無論對于SaaS創(chuàng)業(yè)公司，還是投資人，都非常重要。

理解切入點市場邏輯和掌握突破壁壘的有效方法，是成為頭部企業(yè)的必修功課。