圖片來自“億歐網(wǎng)”

1. 線下的困局

我們先來看一下實體零售的大環(huán)境。

不久前我去上海滬南路紅星美凱龍買東西，進門便感十分驚訝，諾大的商場，每層幾乎都看不見幾個顧客，極度冷清。

印象中的美凱龍，雖算不上人頭攢動，但顧客也是川流不息。和一個辦公家具店的營業(yè)員攀談，營業(yè)員告訴我，過去她們這個店面，三個營業(yè)員同時上班，依然每天忙不過來?，F(xiàn)在，老板只留了兩個營業(yè)員，還是輪流上班，一天只來一個人，即便如此，每天她也很清閑，沒什么客人要接待。她說到，商場里各個店都有類似情形。我問她怎么看，她說，好像實體零售不行了。春江水暖鴨先知。營業(yè)員雖然看不見那么多行業(yè)報告和數(shù)據(jù)，但實體零售狀況她們最有感知。

前不久，世界第三大零售巨頭Tesco(樂購)宣布裁員9000人，關(guān)店90家，并對剩下店面做出重大調(diào)整，營業(yè)時間將被縮短;沃爾瑪宣布關(guān)閉美國境內(nèi)63家山姆會員店;宜家宣布公司歷史上規(guī)模最大的裁員計劃;全美最大鞋類專賣集團Payless提交破產(chǎn)保護;Ralph Lauren陸續(xù)裁員和關(guān)閉旗艦店;家電和電子產(chǎn)品零售商HHGREGG、服裝和家居用品零售商Gordman's Stores，電器商店RadioShack申請破產(chǎn);杰西潘尼百貨(JCPenney)、梅西百貨(Macys)，希爾斯百貨(Sears)和Kmart都關(guān)閉大批旗下店面……彭博社認為，大批零售商快速倒閉已經(jīng)使美國購物中心出現(xiàn)數(shù)以百計的空店面，而這僅僅是痛苦的開始。

再看中國，世界零售龍頭沃爾瑪2012~2018年在中國陸續(xù)關(guān)閉門店近百家;中國門店數(shù)量最多的連鎖超市聯(lián)華，在連續(xù)三年關(guān)店超過1600家后，2018年門店數(shù)量較高峰期縮水近四成;瑪莎百貨全面退出中國;上海太平洋百貨、上海世紀聯(lián)華、荷蘭萬客隆、深圳人人樂先后關(guān)閉大量主要門店;家樂福、華潤萬家、卜蜂蓮花等諸多大賣場都進入了調(diào)整期……

兩年多以來，全球?qū)嶓w零售舞臺正在上演前所未有的關(guān)店潮、倒閉潮、裁員潮、轉(zhuǎn)型潮、資金鏈斷裂、股價暴跌甚至破產(chǎn)。

實體零售一片愁云慘霧?？催^很多分析報道，消費力不振、房租價格上漲、人員成本上漲、融資難、消費需求結(jié)構(gòu)的改變、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)對于消費者需求變化響應(yīng)不及時，都是原因。

下面引用天貓創(chuàng)始人黃若在《零售的變革》一書中對于大賣場的分析，頗具代表性：

大賣場在中國經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，由盛轉(zhuǎn)衰。2000年時一家大賣場的行業(yè)平均銷售額是3.5億～4億元，到2015年，每家大賣場的平均銷售額下滑到了2.3億元。浦東易初蓮花在創(chuàng)辦之初，其年銷售額將近7億元，這個數(shù)字今天已經(jīng)遙不可及。分析起來，原因大致如下：

1. 隨著大賣場的增加，其單店獲得有效用戶數(shù)量在下降。2000年時一家大賣場平均服務(wù)10～12萬顧客，而2016年則下降到了5萬左右。

2. 各垂直細分領(lǐng)域?qū)Ｙu店的興起吃掉了很多大賣場的份額。

3. 曾經(jīng)讓大賣場引以為豪的物美價廉的概念，在過去的20多年里隨著中國消費者經(jīng)歷了“從無到有” 走向“從有到好”的消費升級而漸漸失去吸引力。

——這點我頗有感觸。大賣場在過去20多年里，自身產(chǎn)品和服務(wù)基本上沒有明顯變化。今天的大賣場從食品飲料、到服裝箱包、到家居用品、到大小家電，依然完全缺乏個性，缺乏中高端商品，整個商品結(jié)構(gòu)也基本維持在20年前的狀況。消費導購也一成不變，貨架布局、就連背景音樂，全都是一樣樣的。

4. 與消費者新的價值觀不符，特別是80后和85后消費者。當年消費者常常利用周末，去大超市進行一站式購物?，F(xiàn)在消費者不再那么價格敏感，雖然便利店略貴個10%，大部分商品消費者也都在家門口隨手買了。同時快節(jié)奏的生活和交通的擁堵，也讓消費者更加傾向減少出門去幾公里甚至十幾公里外的大賣場花上半天時間進行購物。

當然，在所有分析中被提及最多的，是電子商務(wù)和線上零售對于實體零售的沖擊，是人們消費方式的改變。那么，線上情況又如何呢?

2. 線上的困局

我們都知道，過去10余年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模高速增長，在實體零售中的比重越來越高，從10年前微不足道的1%迅速攀升到2018年的近24%(見下圖)。

國家統(tǒng)計局2008～2018年社會消費品零售總額及網(wǎng)絡(luò)零售占比(單位：萬億)

根據(jù)上面的數(shù)據(jù)，我簡單做了個滲透率的總體趨勢分析，如下圖：

我們可以看到，大趨勢上網(wǎng)絡(luò)零售的滲透率(即在整體零售中的占比)增速在不斷收斂，在未來可能會到達天花板，也許最終會收斂在百分之三十多并趨于穩(wěn)定(忽然想起馬云曾說的“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)!”)。這說明，線上紅利已過，也在逐漸飽和。

我們再來看看各細分品類的線上滲透率情況。下圖是2016、2017年的電商分品類滲透率(手里暫時沒有2018年的行業(yè)數(shù)據(jù))。

我們不難看到，各品類的線上滲透率增長總體較為緩慢(除了服飾品類增長迅速)，個護、食品、生鮮等生活高頻剛需品類但滲透率還非常低，但已經(jīng)幾乎增長停滯。線下零售仍是絕對主力(哪怕似乎已什么都從網(wǎng)上購買的3C產(chǎn)品)，這尤其強烈地體現(xiàn)在食品、生鮮等非標領(lǐng)域，線上銷售幾乎微不足道。這個趨勢也說明，線上的天花板，遠遠比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的我們想象的要低。

再來說下線上的獲客成本。我最早對這個成本產(chǎn)生強烈認知是多年前在攜程的時候。當時我們在百度投放的關(guān)鍵字，大約要9元每次點擊，運營團隊在經(jīng)費十分緊張的情況下，為了拉新，小伙伴們背起一箱箱的礦泉水，奔赴目標客戶聚集地——旅游景點，向游客送礦泉水，并請他們注冊賬號。這個方式大約一個新客成本僅1元。幾年后，我在1號店和地推負責人聊天，他提到我們的地推拉新，大約70元一個新客，“這么貴!”，我十分咋舌。然而沒有最貴，只有更貴。最近一年的數(shù)據(jù)顯示，電商企業(yè)三四百元獲取一個新客是常態(tài)……雖然不同行業(yè)、不同渠道、不同方式的流量獲取成本各不相同，大家也在想盡辦法去變著法兒創(chuàng)新獲客方式，但成本的迅猛飆升是不爭的事實。

獲客成本高昂的另一面，是顧客忠誠度的低下。線下購物輻射的是周邊用戶群體，消費者對門店的忠誠度很高，通常不會因為10公里外的B店的某些商品在做促銷而放棄家隔壁的A店，當然也很難知道B店價格。線上則完全不同，打開京東、天貓或者亞馬遜都是手指一戳，比價也十分輕松，更有甚者還有比價網(wǎng)站列出各電商平臺的同款商品價格對比(這些收取“流量過路費”的薅羊毛網(wǎng)站讓電商客戶忠誠度打造十分困難，雖恨得牙癢癢但卻又不得不向流量低頭)。消費者對平臺忠誠度低，幾乎沒有切換成本，無法保證顧客的生命周期價值，這使昂貴的獲客費用往往打了水漂。

大家常聽到近年來互聯(lián)網(wǎng)流量紅利漸漸消亡，在這里順便簡述下我對“流量紅利”的理解。一個新用戶剛剛“觸網(wǎng)”時，可能很懵懂，剛通過廣告或者朋友知道網(wǎng)上可以買東西，覺得很新鮮，也沒什么對比，在第一個電商平臺A上下了單，成為A的顧客。當她又知道電商平臺B的時候，除非B比A更便宜或者服務(wù)更好(也是成本)，或者得到B的某種物質(zhì)激勵(如新客券)，否則她不會輕易轉(zhuǎn)為B的用戶。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的普及，這種全新觸網(wǎng)的用戶群體比例越來越小，絕大多數(shù)人已是某個平臺的用戶，此刻為了增長，只能把顧客從競爭對手那里“撬”過來，平臺就不得不為此付出更為高昂的成本。這也就決定了在所謂的互聯(lián)網(wǎng)下半場，獲客艱難且成本不斷飆升。

下面我們再來看看大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司拓展業(yè)務(wù)的彈藥源泉——風險投資。首先讓我引用一下畢馬威(KPMG)發(fā)布的2018年Q4全球風險投資趨勢報告中的數(shù)據(jù)：

從圖中可以看到，風投投資的案例數(shù)量在2015年初達到頂點，隨后不斷下降。其中天使輪投資(黃色那條曲線)的減少尤其明顯，尤其在2018年下半年出現(xiàn)巨大滑坡。同時這些曲線也說明各行業(yè)公司普遍獲得投資的難度急劇增加，投資大幅集中在一些超大投資案例上(被投公司往往已經(jīng)是獨角獸或巨型公司)。

對比前些年一些腦洞開得很大的創(chuàng)業(yè)者憑著一個PPT就可以忽悠到數(shù)百萬投資，這個數(shù)據(jù)說明投資漸趨理性，早期階段的投資案例大幅下降，投資額度也同步減少。這使得“百花齊放”燒錢換市場的互聯(lián)網(wǎng)小公司大幅減少，各公司也對盈利提出了越來越明確而且強烈的訴求。這背后，不但對互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式的合理性和成熟度提出要求，同時也一定程度上減緩了互聯(lián)網(wǎng)的增速。

2018年底以來，互聯(lián)網(wǎng)公司碰到的又一個巨大挑戰(zhàn)是，上市公司市值大幅縮水，各大公司裁員頻繁，滿市場都是求職的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員。東方財富統(tǒng)計2019年互聯(lián)網(wǎng)公司市值縮水排名中，60家海內(nèi)外上市的中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司市值總和已經(jīng)從巔峰時期的13.45萬億縮水至9.03萬億，縮水幅度超過4萬億。

市值的背后體現(xiàn)的是市場的信心。雖然我們不能發(fā)出“互聯(lián)網(wǎng)泡沫又要破滅”這類哀嘆，但我們也看到了線上巨大的挑戰(zhàn)。

最后，從體驗上來說，電子商務(wù)的諸多痛點也越來越為人所詬?。捍蟠僮兊昧曇詾槌＃M者每逢大促囤貨習慣已漸漸改變;促銷已經(jīng)漸漸淪為一場價格游戲，促銷養(yǎng)價，以及日常滿減帶來的湊單苦惱，漸漸變成阻礙消費者下單的因素;線上商品的“海量”已經(jīng)從優(yōu)點變成缺點;直播等內(nèi)容導購流于三俗;生鮮O2O的短斤少兩、圖文不符和線上線下兩套價格的普遍現(xiàn)象讓消費者不再愿意在線上下單……

3. 新零售正在走來

總結(jié)來說，線下的困局是：

1. 電子商務(wù)、O2O、內(nèi)容購物等新消費方式崛起，不斷蠶食實體零售市場。

2. 人力、房租、物流成本飆升，實體經(jīng)濟不振。

3. 虛擬經(jīng)濟和數(shù)字化消費方式在消費中的比重越來越大，人們的消費習慣被漸漸改變。

4. 代表傳統(tǒng)消費方式的商場、大賣場漸漸落伍，新一代消費者追求全新消費觀的購物方式。

5. 顧客離店失聯(lián)，數(shù)字化營銷困難，無法準確感知個體需求，無法依托大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)店鋪、商品的千人千面，無法把“人來找貨”升級為“貨去找人”的新一代購物體驗。

而線上的困局是：

1. 互聯(lián)網(wǎng)增速放緩，流量紅利不再，獲客和留存愈發(fā)昂貴。

2. 普遍缺乏盈利模式，自身供血能力不足。隨著投資大幅收縮，線上增速減緩，市場向巨頭迅速聚合，壟斷問題加劇。

3. 互聯(lián)網(wǎng)公司市值大幅縮水，業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新受到巨大影響。

4. 線上購物缺乏人際交互與溫情，流百無法試穿試用，生鮮冷鏈成本高昂損耗巨大，各品類滲透率不斷放緩。

5. 成本、配送速度和SKU的豐富性相互沖突，無法三全其美。

6. 隨著大家購物習慣和認知的成熟，線上玩兒法和體驗的各種弊端，在不斷凸顯。

這一切預示著線上零售也到了舊動能增長乏力，盛極必衰，期待全新破局點的時候。正是這個大背景下，新零售向我們走來。

大家可能還記得，在2012年度“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”現(xiàn)場頒獎對話中，對于2020年電商在中國零售市場份額是否能達到50%，王健林和馬云有一個億元賭局。2019年的今天看來，馬云肯定是輸了。而事實上，高瞻遠矚如馬云，早在2016年就已放棄了“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的豪言，進而提出“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。”